第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第2頁/共7頁]

需求或慾望老是逼迫著你去建立各種龐大的人際乾係，在人際乾係中尋到一條束縛慾望的門路，並且在與人的攀結中滿足本身不斷產生的各種慾望，這是一條冇有儘頭的門路。

如何製止鼓勵與希冀的行動相背叛呢？

其次，建立公道的目標。目標是否與企業的鼓勵導向分歧，這是最首要的，其次纔是目標本身。以是，一個量化的、合適 SMART原則的目標並不必然就是一個公道的目標。

如果香蕉老是吊得很低，那麼猴子就隻能跳得很低，並且永久也冇法跳得更高；如果香蕉放得很高，那麼猴子隻需求一次嘗試就會放棄，潛力也不會獲得闡揚。

如何體味各種人才的奇特品格？

獎懲與嘉獎老是相對的，獎懲的感化在於改正和標準，從而使得個彆行動與個人行動相分歧。

而我們又如何培養和辦理這些特彆的人才？

有一小我想要測試猴子究竟能夠跳到多高，因而他把一根香蕉係在猴子普通騰躍就能夠獲得的位置。第二天的時候，他把香蕉向上挪動一厘米，第三天再向上挪動一厘米。就如許，他每天都把香蕉向上挪動，他發明，猴子跳得越來越高，直到最後再也冇法夠到。

在惠普，“恰當”這個觀點也需求當真體味，比如出差報銷，如果本地餬口程度是均勻每餐飯 20元，那麼你花 10元。30元之間都能夠算作恰當，但如果超越 100元，固然下屬不會究查，卻分歧適公司的理唸了。

他會非常地憤怒，我支出了一樣的儘力，你為甚麼不給我好處了？

比方，如果企業但願鼓勵發賣職員開辟新的客戶，那麼在設立目標的時候，就不能隻存眷總的發賣額，而應當重點考查新客戶發賣支出占比或者新客戶發賣支出增加幅度。

如果我們將人才作為衡量事蹟凹凸與吵嘴的搶先目標（固然究竟的確如此），那麼，有一個很較著的題目：如何精確地判定出那些天生的人才？

以後有的人發起構成三人的分粥委員會及四人的評比委員會，如許的成果是，兩邊相互進犯扯皮，最後粥吃到嘴裡滿是涼的。

在這張績效考覈表裡，冇有分數，隻分紅分歧的品級，實施強迫漫衍，如許既能分出員工績效的不同，又儘能夠地製止了在幾分之差上無停止的爭辯。

這是專職教員的教誨。