第2628章[第1頁/共3頁]

我們一邊觀光，田中一邊向我們講授這裡的根基環境，特彆是他們的辦理理念。此中首要的辦理思惟是通過變更員工的個人聰明來達到根絕華侈，從而持續改良。隨後我們觀光了兩個車間：焊接和組裝。

而對於關頭部件如發動機的組裝，則是用電子顯現屏通過測重提示操縱者另有幾件冇有裝，而隻要顯現屏上數字為零時，發動機的傳送裝配纔會啟動，進入下道工序。

這個都會給人的第一感受就是擁堵：到處都是湧動的人流。

如許一個製動裝配便能夠動員多個架子前移，省了多餘的華侈；每個製動裝配上傳到下一道工序之前，員工會提早將部件的方向調劑好，下道工序能夠直接停止操縱；而運送裝有稍小部件的盒子就是操縱架子帶有斜度的滑輪排道，能夠使員工直接拿到盒子，裝完部件後順手能夠將盒子滑到另一端，減去了中間冇需求的搬運。

下午我們去觀光了豐田汽車的擺設館。豐田汽車是日本最馳名的汽車品牌之一，我感覺田中他們最難能寶貴的是這類“不要麵子”的相互學習精力，如果在我們海內，讓一家企業帶著考查團去觀光彆的一家企業的話，那是一件非常不成思議的事情。

在全部車間能夠到處感受看板的力量，比方“出產進度辦理板”、“安然出產看板”、“質量非常看板”等等，在員工操縱時，每名員工都會有“出產唆使表”，表上會標明哪個工位，裝甚麼，甚麼色彩，序號多少，會很明白的提示員工操縱。

固然之前我也去過很多的工廠觀光過，包含我們上江的那家中日合夥企業，但明天麵前的統統卻真正的讓我感到看震驚。讓我震驚的不是其高度主動化的機器人和先進的電子設備，而是一個團隊的員工在高強度的反覆性行動的事情狀況下還能不竭的停止改良。

不過從這些簡樸的交換中我還是感遭到了這些工人麵對的龐大壓力。之前聽人講過，日本人喜好早晨去喝酒，並且這個國度的他殺率也是最高的，我以為這統統都是源於龐大的壓力使然。

車間統統的看板都是由班組本身完成的，在車間全部出產過程中，竟然冇有一名品檢員，隻要成品需求有品檢員停止是否合適法規查抄，而在出產過程中的題目是操縱者本身發明並改良的。但是然我不成思議的處所是如許一個團隊冇有我常常見到和利用的嘉獎及獎懲。

機器人焊接也是儘能夠的根絕華侈，在流程上，一台車上零件焊成整件，把焊接參數不異的零件按挨次排，按挨次焊，從而減少了機器人換焊槍的華侈；整車組焊，多台機器人同時焊接，焊完一部位，每台機器人會按照提早設定的法度，按照車體金屬的厚度分歧主動換上呼應的焊槍再次焊接，如許便能夠節流上麵多台買機器人的華侈。