第20章 決勝未來(3)[第4頁/共6頁]

第二件事是算彆人算不清的賬。甚麼意義呢？有些賬是很難算清楚的。比如做好人常常虧損，這隻是針對一段時候來講的，如果你一輩子做好人，必定是不會虧損的。你是隻跟有錢人合作，他給你錢，你就跟他合作，還是他有錢你也不跟他合作，你要跟又有錢又是好人的人合作，成果是不一樣的。彆的，一個項目，一樣是一個億投下去，是放在北京做，還是放在河南做，成果也不一樣。算得清的賬由財務職員來算，比如這個項目標預算是多少，我是不算的。因為財務職員必定比我算得清楚，如果他們還不如我算得清楚，那還要他們乾嗎？但那些算不清的賬由我來算，比如合作火伴找誰，是美國人、英國人還是香港人，這我來算。

總之，想讓事情軌製化，起首要從大量的案例中找出共性的東西，然後研討流程，研討人的行動的可反覆性，最後製定出一套鼓勵和獎懲的體例，把它標準化。

以是，用軌製崇拜代替魁首崇拜和老闆崇拜，這是決勝將來的一種首要力量。這類力量能讓你進入一種自在狀況，如許，你便能夠超出於統統龐大的事件之上，到一個超脫的處所或者有前瞻性的處所去看你的公司。你建立軌製、製定計謀方向、提拔人、締造代價觀，然後軌製、計謀方向、人、代價觀連絡到一起，幫你去贏利，最後你才氣達到“離錢近，離事遠，離是非更遠”的境地。今後，隻要錢的事跟你有乾係，彆的事都離你很遠。如許，你才氣包管公司的統統人同心合力，去達成計謀目標。最典範的例子就是軍隊，軍隊是高度軌製化、構造化的，以是它才氣完成一些對抗性的、突擊性的任務。